Lakhdar Rekhroukh, Président-Directeur Général de Cosider Groupe : «L’évolution d’une entreprise est un combat commun»

L’ACTUEL : Cosider Groupe, qui n’est plus à présenter, demeure le leader en Algérie dans le secteur du BTPH, jouissant d’un capital-expérience de plus de 38 années. La bonne santé financière affichée par le groupe n’est pas le fruit du hasard… Comment peut-on expliquer les grandes avancées qui ont été réalisées au cours de ces dernières années malgré une conjoncture économique quelque peu difficile ?

Lakhdar Rekhroukh : En fait, la situation de Cosider que vous décrivez est le fruit des efforts déployés par des hommes et des femmes qui ont consacré et qui consacrent quotidiennement toute leur énergie à porter toujours plus haut l’étendard de leur entreprise. En 1978, Cosider a été créée sous forme de société mixte détenue par l’ex-SNS et le groupe danois Christiani et Nielsen. En 1982, la SNS a racheté l’entreprise qui est devenue une filiale à 100% du groupe sidérurgique national. En 1988, Cosider devient une société autonome qui s’est filialisée.

Au début des années 2000, Cosider se transforme en groupe autonome non affilié avec un actionnaire unique agissant pour le compte de l’Etat. A cette époque, l’entreprise, qui avait subi l’impact de la période difficile traversée par le pays, gérait tant bien que mal les conséquences de la période qui a prévalu avec le départ massif des sociétés étrangères de réalisation. Cosider est restée pratiquement le seul outil de réalisation aux mains de l’Etat pour réaliser des projets d’infrastructures sur l’ensemble du territoire national. Nous avions d’ailleurs payé un lourd tribut, mais comme je l’ai dit, c’est grâce à l’abnégation et au sacrifice de tous les hommes et toutes les femmes que le défi a été relevé. Donc, au début des années 2000, la trésorerie de l’entreprise affichait des indicateurs négatifs. La situation financière était au rouge et nous étions dans l’obligation de nous organiser pou sortir Cosider de l’impasse qu’elle traversait. Pour ce faire, le groupe s’est attelé à mettre en oeuvre une démarche consistant globalement en :
- le renforcement de la synergie et de la complémentarité entre les filiales pour mettre en valeur l’efficacité et le rendement du groupe ;
- le développement des moyens de réalisation par l’insertion de plans d’investissement adaptés à la nature des plans de charges qui nous sont confiés ;
- le perfectionnement continu de la gestion des plans de formation adaptés et ouverts à l’acquisition de nouvelles techniques et technologies liées aux métiers de l’entreprise.

Cette dynamique a fait que d’une situation de découvert dans les années 2000, nous avons pu évoluer positivement pour atteindre des évolutions de 20 à 25% d’année en année et réaliser des résultats de 40 milliards de dinars en 2006 et de plus de 163 milliards de dinars en 2016. Ce qui fait de Cosider le premier groupe de BTPH en Algérie (leader incontesté) et 4ème en Afrique (selon le classement de la revue Jeune Afrique). Ces résultats, je tiens à le répéter, sont le fruit de l’abnégation et de l’engagement sans faille des gestionnaires et des travailleurs du groupe auxquels je tiens à rendre un hommage appuyé.

L’engagement de Cosider, nous le concevons comme une obligation et un devoir. Une obligation de contribuer à la réalisation des plans de développement mis en oeuvre par les pouvoirs publics pour répondre aux attentes des citoyens et un devoir citoyen d’être l’instrument de ces mêmes pouvoirs publics pour prendre en charge les projets qui nous sont confiés malgré parfois leur complexité et leur ampleur. Je voudrais enfin préciser que notre groupe, composé de dix filiales, regroupe des entreprises de travaux (travaux publics, construction, ouvrages d’art, canalisation, géotechnique et d’autres consacrées au métier carrières-Alrem, engineering, promotion immobilière et Agrico nouvellement créée).

A combien est évalué le chiffre d’affaires de Cosider et quel est l’effectif du personnel ?

Notre chiffre d’affaires a évolué environ de 15 à 25% en moyenne par année. On est parti d’un CA en 2004 qui a avoisiné les 18 milliards de dinars pour clôturer l’exercice 2016 à plus de 163 milliards de dinars. C’est dire que nous avons multiplié son montant par presque dix fois en l’espace d’une douzaine d’années. Concernant l’effectif du groupe, je vous donnerai un chiffre moyen par année pour la simple raison du caractère spécifique des entreprises de travaux publics dont le personnel évolue en fonction de la consistance du plan de charges et de l’activité.

Notre effectif tourne autour d’une fourchette qui oscille entre 36.000 et 39.000 depuis maintenant 3 à 4 années. A titre d’exemple, durant 2016, nous avons évalué ce chiffre à près de 37.000 - 38.000 travailleurs. Il faut également retenir qu’au niveau d’un groupe de travaux publics, le personnel n’est pas tout à fait permanent, puisque ceci n’empêche pas que des travailleurs de Cosider émargent comme salariés depuis une trentaine d’années, parce que nous offrons des avantages en fidélisant les travailleurs, il y a une assurance du poste de travail, de bonnes conditions socioprofessionnelles.

En général, notre politique en matière de salaires est très attractive. Par ailleurs, nous accordons une grande importance au volet de la formation qui est adaptée aux objectifs de développement de l’entreprise. A ce titre, nous réservons un budget de 300 millions de dinars par an en moyenne dans ce cadre. Désormais, nous possédons nos propres écoles d’enseignement implantées dans diverses régions du territoire national.

Vous assurez deux importantes missions et pas des moindres, l’une professionnelle en tant que premier cadre dirigeant de Cosider, et l’autre syndicale en tant que président de l’Union nationale des entrepreneurs publics ; n’est-ce pas là des tâches très difficiles à concilier ?

Au contraire. Je pense que toutes les entreprises publiques vivent les mêmes problèmes, et dans cette optique, défendre l’Unep, c’est comme défendre Cosider. Le but principal recherché par un gestionnaire demeure celui de l’évolution de son entreprise, et d’après moi, c’est un combat commun. Quand on parle des objectifs de l’Unep, c’est à mon sens s’inscrire dans une vision d’amélioration de l’économie nationale.

L’important est que l’entreprise publique soit plus efficiente. Pour atteindre cet objectif, il faut des cadres dirigeants conscients et ouverts sur les impératifs du développement pour présider aux destinées de l’Unep et montrer la bonne voie aux autres cadres gestionnaires. J’ai été élu en 2015 pour une mandature. Pour ma part, je ne trouve pas une quelconque difficulté à concilier les deux missions. Mieux encore, l’Unep profite de l’expérience de Cosider et de l’ensemble des gestionnaires membres de notre organisation, puisque nous nous considérons comme un espace de réflexion, de concertation et de proposition pour les pouvoirs publics.

Malgré un palmarès de réalisation de grands projets dans le BTPH (des centaines de kilomètres de routes et d’autoroutes, des dizaines d’ouvrages d’art, des barrages hydrauliques, des aéroports, des gazoducs et des oléoducs et des dizaines de milliers de logements), vous persistez à dire qu’il ne vous est pas permis de verser dans l’autosatisfaction ; est-ce que cela veut dire que le marché dans lequel vous évoluez est de plus en plus complexe ?

Je vais vous répondre par un adage qui dit : «Quand je me juge je m’inquiète, quand je me compare je me rassure.» Actuellement, il faut toujours se comparer à ceux qui sont meilleurs que nous pour pouvoir nous améliorer. C’est pourquoi, je dis que la concurrence doit être perçue comme un facteur qui peut influer sur la qualité du produit. Cosider a déployé de gros efforts pour concurrencer les autres entreprises, notamment étrangères. Cela a permis de modérer les prix sur les marchés des projets. Par exemple, je citerai un projet de barrage quelque part en Algérie où il y a eu un appel d’offres pour lequel Cosider a participé.

Les prix proposés ont été réduits, mais finalement, pour un problème de vice de forme, il a été annulé puis relancé, mais sans que Cosider soit partie prenante dans les soumissions. Profitant de notre absence, les entreprises étrangères ont relevé les prix. Résultat des courses : il est impératif que des groupes de la taille de Cosider soient présents pour rivaliser avec les étrangers pour le bien de notre économie. Cependant, je conseille aux gestionnaires de ne pas tomber dans l’autosatisfaction, car celui qui n’avance pas recule. Il faut toujours aller de l’avant pour ne pas être dépassé.

Quelle est votre réflexion concernant le partenariat public-privé ; Cosider a-t-elle une expérience dans ce mode d’association professionnelle ?

Merci de me poser cette question, car cela va me donner l’occasion de clarifier ce concept de partenariat public-privé, étant donné qu’il est très mal perçu par beaucoup. En fait, le partenariat public-privé, appelé communément PPP, est une association entre le secteur économique qui peut être public ou privé et l’administration pour la réalisation d’un équipement à usage de service public parce que l’Etat a une obligation d’assurer les missions de service public au profit du citoyen. C’est aussi un mode de financement de grands projets d’utilité publique. Dans le cas où le partenaire privé mobilise le financement, l’Etat va jouer le rôle de garde-fou et s’assurer que le service public a été fait d’une manière convenable et à des prix qui ne sont pas exagérés.

Il existe également l’association conjoncturelle dans le cadre de la réalisation d’un important projet, ici on parle de groupement qui fait appel à un partenaire public ou privé ou privé étranger, d’où une complémentarité qui peut être liée à une technologie, à un volume important qui ne nous permet pas de mener seul ce projet. Il se peut aussi que cette manière de travailler ensemble tende à partager les risques financiers. D’autre part, lorsqu’on fait appel à une PME pour la sous-traitance, malgré les grandes capacités de l’entreprise, c’est également une forme de partenariat, à l’image des travaux de bâtiment.

On parle dans le milieu du BTPH d’une possibilité de déploiement de votre activité à l’international ; qu’en est-il exactement ?

Sur le plan technique, je confirme que nous sommes prêts à mener une bataille à l’international malgré que la concurrence soit très rude. De ce fait, on n’a pas droit à l’erreur. Toutefois, il demeure quelques obstacles que je qualifierai d’organisationnels qui ne sont pas du ressort de notre entreprise. En outre, je ne vous cache pas qu’on appréhende de se lancer dans l’aventure sans être persuadés de réussir. Je le répète souvent, lorsqu’il est question d’exporter un produit, c’est nettement plus facile que d’exporter une prestation de services. Vous savez, rien que la prise en charge du personnel à l’étranger demande toute une organisation de la logistique, de transfert de devises, de circulation des hommes… Je ne dis pas que cela est impossible, néanmoins, nous avons des appréhensions pour le moment. Sur ce sujet, selon mon expérience, je crois que le projet d’exportation de notre savoir-faire doit être nécessairement accompagné par les pouvoirs publics.

Nous avons appris que Cosider est leader mondial dans la pose des canalisations de 48 pouces ; confirmez-vous cette information ?

Plus exactement, c’est en termes de linéaires posés à travers le monde que nous avons été considérés comme les plus grands poseurs de canalisations de 48 pouces. Ce Constat a été fait par notre partenaire CRC Evans qui nous a délivré en 2006 un certificat de leader mondial de la pose de pipelines de 48’’ à travers le monde. En Algérie, on est effectivement très développé dans la pose des réseaux d’oléoducs et de gazoducs qui servent au transport des hydrocarbures. Nous avons les deux fois deux de réseaux qui vont vers l’Espagne et l’Italie. Cette référence nous a permis de nous placer en tant que partenaire stratégique de Sonatrach pour la réalisation de ses investissements. Nous sommes également membre d’une association internationale des transporteurs d’hydrocarbures qui s’appelle IPLOCA.

Cosider s’apprête à lancer de nouvelles filiales, entre autres, dans la mise en valeur des terres pour la production agricole ; peut-on en savoir un peu plus ?

En tant qu’entreprise citoyenne, Cosider se doit de participer à l’effort de développement du secteur agricole et par-là contribuer à la réduction de la facture d’importation des denrées alimentaires. Dans cet objectif, Cosider a créé et acquis tout dernièrement deux sociétés, l’une détenue à 100% par Cosider et l’autre en partenariat à hauteur de 70% au niveau d’une ferme pilote. Pour votre information, le groupe Cosider possède une certaine expérience dans le domaine des exploitations agricoles avec la réalisation d’un périmètre agricole au niveau de la région de M’sila que nous avons cédé au ministère de l’Agriculture en 2010. Aujourd’hui, nous projetons de produire des céréales et des aliments du bétail en nous faisant accompagner par la mécanisation des travaux, un domaine que nous maîtrisons. Sur le plan commercial, il existe deux organismes spécialisés : l’OAIC et l’ONAB, qui se chargeront du volet commercialisation des céréales et des aliments de bétail, qui seront nos partenaires une fois que les exploitations agricoles qui sont localisées à Khenchela seront entrées en phase de production, en attendant la mise en valeur d’autres terres en concession à Adrar, El-Bayadh et Naâma.

En outre, dans le cadre du partenariat, nous avons convenu avec le ministère de l’Agriculture de nous associer avec le groupe Agrolog qui gère une partie des fermes pilotes. Agrico, qui est la nouvelle filiale de Cosider, va commencer par un projet à Biskra, Djelfa et Laghouat avec des terres de plus de 13 000 hectares. Enfin, on prévoit de commencer la production en 2019.

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