Entretien

Mouloud Kheloufi, Président de l'Association générale des entrepreneurs algériens (AGEA) croit dur comme fer que les douze suggestions émises par son organisation en direction du chef du gouvernement sont en mesure de solutionner bon nombre de problèmes vécus par une majorité d’entreprises algériennes, notamment celles qui activent dans le secteur du bâtiment.

En Algérie, au vu des atouts qu’elle recèle en matière de gisements solaire, éolien, géothermique, bioénergétique et autres, la transition vers un modèle énergétique propre, durable et résilient est possible et à portée.

Les innovations et les solutions technologiques vertes existent bel et bien dans tous les secteurs. Le défi reste dans la contextualisation de leurs utilisations, l’accélération de leur diffusion et leur déploiement à grande échelle. Cependant, il ne s’agit pas d’une transition purement technique, mais plutôt d’une transition sociotechnique dans des secteurs multiples, pas uniquement dans l’électricité qui vient juste en amont, mais également dans le transport, l’agroalimentaire, le chauffage, la climatisation, le froid et le bâtiment.

Accélérer le processus de diffusion et de commercialisation de l'innovation dans le renouvelable est une nécessité impérieuse que le premier responsable du CDER, le professeur Noureddine Yassaa, compte bien mettre en oeuvre.

L’ACTUEL : Tout d’abord, pouvez-vous nous donner un aperçu sur le leasing et sa situation en Algérie ?

Nafa Abrous : Le leasing en Algérie est une formule de financement très intéressante, néanmoins, à l’heure actuelle, celui-ci accuse un taux de pénétration d’environ 1% des financements globaux à l’économie nationale. Ce qu’il y a lieu de retenir est le fait qu’il va évoluer avec des perspectives de développement assez importantes. C’est assurément le mode de financement essentiel dans les années à venir, mis à part son mode de souplesse et de flexibilité. Il s’agit là d’un marché sous bancarisé, mais très prometteur.

Le leasing en Algérie a rapidement attiré l’attention des banques, mais surtout a permis la création de sociétés spécialisées. Ce qu’il faut savoir en premier lieu, c’est que la place bancaire compte aujourd’hui pas moins de 13 intervenants dans le domaine du leasing, avec 6 entreprises spécialisées et 7 départements bancaires. Paradoxalement au nombre d’acteurs sur la place et au potentiel, le marché du leasing en Algérie demeure le parent pauvre de la finance en général. Depuis son lancement en 2007 sur le marché, celui-ci a progressé jusqu’à la fin de l’année 2015. Par contre, en 2016, il a marqué un fléchissement, voire une régression justifiée par la conjoncture économique du pays, dénotant une baisse des commandes d’acquisition d’équipements par les entreprises qu’elles soient publiques ou privées.

Pourriez-vous nous faire une présentation succincte de votre organisme ?

Maghreb Leasing Algérie est un établissement financier spécialisé dans le crédit-bail (leasing) qui a été créé en 2006 sous la forme juridique de société par actions au capital social de 3 milliards 500 millions de dinars. Le projet MLA est né suite à l’initiative de Tunisie Leasing Groupe (TLG), forte de plus de 33 ans d’expérience dans le domaine, et avec le concours de son actionnaire de référence, Amen Group. Tunisie Leasing est l’une des références dans le domaine du leasing. Amen Bank, dont l’origine remonte à 1906, est née de la succursale du Crédit foncier d’Algérie et de Tunisie et possède un réseau de plus de 130 agences. Elle est considérée comme la banque la plus performante en Tunisie. Parmi nos actionnaires figurent Netherlands Development Finance Company, agence de développement créée en 1970 conjointement entre l’Etat et des groupes privés néerlandais ; SFI (Société financière internationale), bras financier de la Banque mondiale, son objectif est de financer le développement de la PME/PMI ; Proparco, filiale de l’Agence française de développement, dont le rôle consiste à stimuler les investissements privés dans sa zone d’intervention ; CFAO, distributeur de marques, leader de la distribution & des services en Afrique et outre-mer. MLA, c’est plus de 130 collaborateurs assurant une synergie entre jeunesse, expérience, professionnalisme et engagement, composé exclusivement à 100% de cadres algériens.

Quelles sont vos offres de produits dans le cadre de votre activité ?

A ce jour, c’est une gamme de 7 produits proposés aux clients : auto, transport, BTP, médical, équipement, immobilier & LLD. Nous sommes présents à travers 11 wilayas du pays : Alger, Sétif, Oran, Annaba, Constantine, Tizi-Ouzou, Tlemcen, Béjaïa, Bordj Bou-Arréridj, Batna et Blida.

Quel est plus précisément votre corps de métier ?

Notre activité se résume au leasing ou crédit-bail qui est un financement à moyen terme de biens mobiliers et immobiliers à usage professionnel. Le cadre juridique d’une opération de leasing est régi par l’ordonnance n°96-09 du 10 janvier 1996 relative au crédit-bail. Il s’agit d’un contrat spécial de location dans lequel le client choisit le bien à acheter et le fournisseur y afférent.

MLA achète le bien et le met à sa disposition dans le cadre d’une location irrévocable avec des conditions fixées au préalable. Nous nous engageons à céder le bien au client au terme de cette période de location pour un montant convenu d’avance (valeur résiduelle) avec promesse unilatérale de vente. Cette cession n’a lieu que dans le cas où le client aurait accompli toutes ses obligations découlant du contrat, soit le paiement des échéances de remboursement (loyers).

Dans la conjoncture actuelle, qui dénote les prémices d’une crise économique et financière en Algérie, quelle est la stratégie adoptée par Maghreb Leasing Algérie ?

Dans un sens, Maghreb Leasing Algérie montre la voie d’une dynamique financière en Algérie, et ce, au moment où on annonce ici et là les prémices d’une crise économique et financière. Nous considérons que c’est le moment où tous les intervenants de la sphère économique doivent converger vers un même objectif, en faisant des propositions. C’est le but fixé, d’ailleurs, à travers l’opération d’émission du second emprunt obligataire que nous avons lancé en septembre 2017, qui a reçu son quitus de la Commission d’organisation et de surveillance des opérations de Bourse (Cosob).

Pouvez-vous nous donner quelques précisions relativement à cet emprunt obligataire ?

Ce deuxième emprunt obligataire est d’un montant de deux milliards de dinars souscrits totalement à hauteur de 124% auprès d’investisseurs institutionnels agréés en Algérie. Autrement dit, et à travers cette seconde opération du genre, MLA se positionne et conforte sa position de leader dans le domaine du leasing en Algérie et ambitionne de perpétuer et pérenniser sa stratégie de refinancement en émettant annuellement un emprunt obligataire se situant à hauteur de 1 à 4 milliards de dinars. Ce qu’il faut aussi retenir est que lors de cette émission, 12% des titres MLA ont été achetés par les clients à travers leurs IOB (intermédiaires en opérations de Bourse). Certes, pour ces derniers, le taux est faible, mais le plus important pour nous est d’instaurer cette culture de placement auprès des particuliers.

La souscription de cet emprunt obligataire se définit par une durée de 5 ans, à raison d’un taux progressif allant de 4% pour la première année, 4,5% pour la deuxième, 5% pour la troisième, 5,75% pour la quatrième et de 6,5% pour la cinquième, soit un taux moyen de 4,69%. En outre, cet emprunt est garanti par un nantissement d’effets qui couvre 120% du montant du principal et des coupons rattachés, et ce, sur toute la durée de vie de l’emprunt. D’ailleurs, nous gardons l’option de pérenniser cette stratégie de financement. Ce second emprunt obligataire a été lancé pour deux raisons majeures, en l’occurrence les besoins de lever des fonds pour accompagner les investissements économiques des clients de MLA, mais aussi la diversification des ressources de l’établissement financier. Avant cela, vous noterez que MLA a toujours été un précurseur sur ce marché. Dans une économie normalisée, une société de leasing doit se financer à travers deux modes : le mode direct dit bancaire et le mode indirect dit marché financier. Pour ce qui est du premier, et vu que MLA ne dispose pas de guichets bancaires, donc, nous n’avons pas le droit de recevoir de liquidités par des déposants, nous avons adopté l’option de prélever des fonds auprès de nos confrères banquiers. Le second mode de financement est le marché financier, et plus particulièrement le marché obligataire.

En fonction de la configuration du marché, la répartition des deux modes de financement variera entre 60% de financement bancaire et 40% de financement obligataire. Bien que MLA soit présente en Algérie depuis plus de 11 années, malheureusement, pendant près de sept ans, son refinancement était exclusivement orienté vers le financement bancaire, partant du fait que le marché obligataire n’avait pas encore d’écho favorable.

Que peut apporter cette option dans le cadre de votre stratégie managériale ?

Forte de plus de 11 ans d’expérience et d’expertise, Maghreb Leasing Algérie aspire à travers cet emprunt obligataire à diversifier ses ressources de financement à long terme, contribuant ainsi à l’émergence et au développement d’un marché financier et boursier en Algérie.

Quels sont les objectifs fixés à travers cette opération ?

Cette opération a pour objectif de développer un marché de la PME, de professions libérales, mais également celui du secteur industriel, notamment dans l’accompagnement financier, et surtout permettre d’autres alternatives au marché financier en Algérie.

Pourriez-vous nous donner un aperçu sur les financements réalisés au profit des PME par MLA ?

En matière de financement des PME, celles-ci sont plus de 4.000 PME financées et autres corps de métiers ; chaque client ayant bénéficié de financement et d’accompagnement, ce qui est très minime par rapport au potentiel du marché. Il est important de préciser que ce financement est l’alternative idoine pour les PME, qui souvent sont sous-capitalisées ou n’ont pas de garanties réelles. Cela représente près de 20.000 matériels financés à travers nos 7 produits proposés.

Plus de 72 milliards de dinars de financements mobilisés depuis la création de MLA ayant participé au développement, à la croissance de la PME/PMI algérienne et à l’accompagnement des grandes entreprises. MLA ne se base pas sur le recueillement des garanties pour financer les entreprises, elle donne plus d’importance à la solidité du dossier, notamment la crédibilité du projet, c’est ce qui nous a permis d’atteindre un taux de recouvrement avoisinant les 97%.

Quel bilan faites-vous de ces onze années d’activité de MLA en Algérie ?

Durant près de onze ans d’activité, le bilan de MLA se résume à plus de 72 milliards de dinars de fonds mobilisés à l’économie, 1,1 milliard de dinars d’accords au financement et près de 9 milliards de dinars de financement en 2016. Nous ambitionnons de terminer l’année 2017 aux alentours de 12 milliards de dinars de financement. Nous travaillons avec des PME/PMI, et donc, ce montant représente une somme importante à mobiliser, car matérialisé par de petits tickets.Qui plus est dans un contexte économique difficile marqué par la contraction de la liquidité, une commande publique ayant connu des ralentissements et surtout un manque de matériels et d’équipements, mais nous avons tout de même réussi à marquer notre présence auprès de nos clients et au service de l’économie nationale. Ces fonds ont servi à l’investissement dans plusieurs secteurs d’activité, notamment dans le domaine de l’automobile, du BTP, de l’équipement, du transport, de l’immobilier, du médical et dans la location longue durée (LLD).

Envisagez-vous l’entrée en Bourse de MLA ?

En effet, l’éventualité d’une entrée en Bourse est envisagée depuis plusieurs années. L’ambition est d’ouvrir notre capital, néanmoins, à l’heure actuelle, nous sommes confrontés à des questions d’ordre technique que nous espérons résoudre prochainement.

Monsieur Abrous Nafa, nous vous remercions d’avoir bien voulu répondre à nos questions et vous laissons le mot de la fin…

Le fait d’être leader ou une référence est facile, mais il est beaucoup plus difficile de le rester. Nos ambitions à long terme ne sont pas démesurées. La première était que MLA soit totalement gérée par des jeunes cadres algériens, et cela a été notre plus grand challenge. Nous veillerons aussi à ce que MLA reste une référence du leasing. Etre leader ou une référence ne signifie pas uniquement la première place au podium, mais de toujours porter le marché vers l’avant et pouvoir faire de l’inclusion et de l’innovation financière en Algérie.

Par ailleurs, nous ambitionnons de développer d’autres formes de financement avec notre partenaire technique, Tunisie Leasing Groupe, car nous sommes issus d’un groupe international qui est multisectoriel, le Groupe Amen, qui est présent dans six pôles différents : la santé, le tourisme, la finance, l’agroalimentaire, l’hôtellerie et le matériel de transport. Nous envisageons à moyen terme de consolider la location longue durée, et pourquoi pas le factoring, une fois bien entendu les conditions réglementaires réunies.

Le plus important est d’avoir une vision, une stratégie, et je pense que l’Algérie a tous les moyens pour dépasser cette étape. Il faut que tout le monde soit positif, sortir des sentiers battus et arrêter toute forme de défaitisme, car l’Algérie ne peut se construire que grâce à ses enfants. Aussi, son élite a un rôle central pendant cette difficile conjoncture.

L’ACTUEL : Cosider Groupe, qui n’est plus à présenter, demeure le leader en Algérie dans le secteur du BTPH, jouissant d’un capital-expérience de plus de 38 années. La bonne santé financière affichée par le groupe n’est pas le fruit du hasard… Comment peut-on expliquer les grandes avancées qui ont été réalisées au cours de ces dernières années malgré une conjoncture économique quelque peu difficile ?

Lakhdar Rekhroukh : En fait, la situation de Cosider que vous décrivez est le fruit des efforts déployés par des hommes et des femmes qui ont consacré et qui consacrent quotidiennement toute leur énergie à porter toujours plus haut l’étendard de leur entreprise. En 1978, Cosider a été créée sous forme de société mixte détenue par l’ex-SNS et le groupe danois Christiani et Nielsen. En 1982, la SNS a racheté l’entreprise qui est devenue une filiale à 100% du groupe sidérurgique national. En 1988, Cosider devient une société autonome qui s’est filialisée.

Au début des années 2000, Cosider se transforme en groupe autonome non affilié avec un actionnaire unique agissant pour le compte de l’Etat. A cette époque, l’entreprise, qui avait subi l’impact de la période difficile traversée par le pays, gérait tant bien que mal les conséquences de la période qui a prévalu avec le départ massif des sociétés étrangères de réalisation. Cosider est restée pratiquement le seul outil de réalisation aux mains de l’Etat pour réaliser des projets d’infrastructures sur l’ensemble du territoire national. Nous avions d’ailleurs payé un lourd tribut, mais comme je l’ai dit, c’est grâce à l’abnégation et au sacrifice de tous les hommes et toutes les femmes que le défi a été relevé. Donc, au début des années 2000, la trésorerie de l’entreprise affichait des indicateurs négatifs. La situation financière était au rouge et nous étions dans l’obligation de nous organiser pou sortir Cosider de l’impasse qu’elle traversait. Pour ce faire, le groupe s’est attelé à mettre en oeuvre une démarche consistant globalement en :
- le renforcement de la synergie et de la complémentarité entre les filiales pour mettre en valeur l’efficacité et le rendement du groupe ;
- le développement des moyens de réalisation par l’insertion de plans d’investissement adaptés à la nature des plans de charges qui nous sont confiés ;
- le perfectionnement continu de la gestion des plans de formation adaptés et ouverts à l’acquisition de nouvelles techniques et technologies liées aux métiers de l’entreprise.

Cette dynamique a fait que d’une situation de découvert dans les années 2000, nous avons pu évoluer positivement pour atteindre des évolutions de 20 à 25% d’année en année et réaliser des résultats de 40 milliards de dinars en 2006 et de plus de 163 milliards de dinars en 2016. Ce qui fait de Cosider le premier groupe de BTPH en Algérie (leader incontesté) et 4ème en Afrique (selon le classement de la revue Jeune Afrique). Ces résultats, je tiens à le répéter, sont le fruit de l’abnégation et de l’engagement sans faille des gestionnaires et des travailleurs du groupe auxquels je tiens à rendre un hommage appuyé.

L’engagement de Cosider, nous le concevons comme une obligation et un devoir. Une obligation de contribuer à la réalisation des plans de développement mis en oeuvre par les pouvoirs publics pour répondre aux attentes des citoyens et un devoir citoyen d’être l’instrument de ces mêmes pouvoirs publics pour prendre en charge les projets qui nous sont confiés malgré parfois leur complexité et leur ampleur. Je voudrais enfin préciser que notre groupe, composé de dix filiales, regroupe des entreprises de travaux (travaux publics, construction, ouvrages d’art, canalisation, géotechnique et d’autres consacrées au métier carrières-Alrem, engineering, promotion immobilière et Agrico nouvellement créée).

A combien est évalué le chiffre d’affaires de Cosider et quel est l’effectif du personnel ?

Notre chiffre d’affaires a évolué environ de 15 à 25% en moyenne par année. On est parti d’un CA en 2004 qui a avoisiné les 18 milliards de dinars pour clôturer l’exercice 2016 à plus de 163 milliards de dinars. C’est dire que nous avons multiplié son montant par presque dix fois en l’espace d’une douzaine d’années. Concernant l’effectif du groupe, je vous donnerai un chiffre moyen par année pour la simple raison du caractère spécifique des entreprises de travaux publics dont le personnel évolue en fonction de la consistance du plan de charges et de l’activité.

Notre effectif tourne autour d’une fourchette qui oscille entre 36.000 et 39.000 depuis maintenant 3 à 4 années. A titre d’exemple, durant 2016, nous avons évalué ce chiffre à près de 37.000 - 38.000 travailleurs. Il faut également retenir qu’au niveau d’un groupe de travaux publics, le personnel n’est pas tout à fait permanent, puisque ceci n’empêche pas que des travailleurs de Cosider émargent comme salariés depuis une trentaine d’années, parce que nous offrons des avantages en fidélisant les travailleurs, il y a une assurance du poste de travail, de bonnes conditions socioprofessionnelles.

En général, notre politique en matière de salaires est très attractive. Par ailleurs, nous accordons une grande importance au volet de la formation qui est adaptée aux objectifs de développement de l’entreprise. A ce titre, nous réservons un budget de 300 millions de dinars par an en moyenne dans ce cadre. Désormais, nous possédons nos propres écoles d’enseignement implantées dans diverses régions du territoire national.

Vous assurez deux importantes missions et pas des moindres, l’une professionnelle en tant que premier cadre dirigeant de Cosider, et l’autre syndicale en tant que président de l’Union nationale des entrepreneurs publics ; n’est-ce pas là des tâches très difficiles à concilier ?

Au contraire. Je pense que toutes les entreprises publiques vivent les mêmes problèmes, et dans cette optique, défendre l’Unep, c’est comme défendre Cosider. Le but principal recherché par un gestionnaire demeure celui de l’évolution de son entreprise, et d’après moi, c’est un combat commun. Quand on parle des objectifs de l’Unep, c’est à mon sens s’inscrire dans une vision d’amélioration de l’économie nationale.

L’important est que l’entreprise publique soit plus efficiente. Pour atteindre cet objectif, il faut des cadres dirigeants conscients et ouverts sur les impératifs du développement pour présider aux destinées de l’Unep et montrer la bonne voie aux autres cadres gestionnaires. J’ai été élu en 2015 pour une mandature. Pour ma part, je ne trouve pas une quelconque difficulté à concilier les deux missions. Mieux encore, l’Unep profite de l’expérience de Cosider et de l’ensemble des gestionnaires membres de notre organisation, puisque nous nous considérons comme un espace de réflexion, de concertation et de proposition pour les pouvoirs publics.

Malgré un palmarès de réalisation de grands projets dans le BTPH (des centaines de kilomètres de routes et d’autoroutes, des dizaines d’ouvrages d’art, des barrages hydrauliques, des aéroports, des gazoducs et des oléoducs et des dizaines de milliers de logements), vous persistez à dire qu’il ne vous est pas permis de verser dans l’autosatisfaction ; est-ce que cela veut dire que le marché dans lequel vous évoluez est de plus en plus complexe ?

Je vais vous répondre par un adage qui dit : «Quand je me juge je m’inquiète, quand je me compare je me rassure.» Actuellement, il faut toujours se comparer à ceux qui sont meilleurs que nous pour pouvoir nous améliorer. C’est pourquoi, je dis que la concurrence doit être perçue comme un facteur qui peut influer sur la qualité du produit. Cosider a déployé de gros efforts pour concurrencer les autres entreprises, notamment étrangères. Cela a permis de modérer les prix sur les marchés des projets. Par exemple, je citerai un projet de barrage quelque part en Algérie où il y a eu un appel d’offres pour lequel Cosider a participé.

Les prix proposés ont été réduits, mais finalement, pour un problème de vice de forme, il a été annulé puis relancé, mais sans que Cosider soit partie prenante dans les soumissions. Profitant de notre absence, les entreprises étrangères ont relevé les prix. Résultat des courses : il est impératif que des groupes de la taille de Cosider soient présents pour rivaliser avec les étrangers pour le bien de notre économie. Cependant, je conseille aux gestionnaires de ne pas tomber dans l’autosatisfaction, car celui qui n’avance pas recule. Il faut toujours aller de l’avant pour ne pas être dépassé.

Quelle est votre réflexion concernant le partenariat public-privé ; Cosider a-t-elle une expérience dans ce mode d’association professionnelle ?

Merci de me poser cette question, car cela va me donner l’occasion de clarifier ce concept de partenariat public-privé, étant donné qu’il est très mal perçu par beaucoup. En fait, le partenariat public-privé, appelé communément PPP, est une association entre le secteur économique qui peut être public ou privé et l’administration pour la réalisation d’un équipement à usage de service public parce que l’Etat a une obligation d’assurer les missions de service public au profit du citoyen. C’est aussi un mode de financement de grands projets d’utilité publique. Dans le cas où le partenaire privé mobilise le financement, l’Etat va jouer le rôle de garde-fou et s’assurer que le service public a été fait d’une manière convenable et à des prix qui ne sont pas exagérés.

Il existe également l’association conjoncturelle dans le cadre de la réalisation d’un important projet, ici on parle de groupement qui fait appel à un partenaire public ou privé ou privé étranger, d’où une complémentarité qui peut être liée à une technologie, à un volume important qui ne nous permet pas de mener seul ce projet. Il se peut aussi que cette manière de travailler ensemble tende à partager les risques financiers. D’autre part, lorsqu’on fait appel à une PME pour la sous-traitance, malgré les grandes capacités de l’entreprise, c’est également une forme de partenariat, à l’image des travaux de bâtiment.

On parle dans le milieu du BTPH d’une possibilité de déploiement de votre activité à l’international ; qu’en est-il exactement ?

Sur le plan technique, je confirme que nous sommes prêts à mener une bataille à l’international malgré que la concurrence soit très rude. De ce fait, on n’a pas droit à l’erreur. Toutefois, il demeure quelques obstacles que je qualifierai d’organisationnels qui ne sont pas du ressort de notre entreprise. En outre, je ne vous cache pas qu’on appréhende de se lancer dans l’aventure sans être persuadés de réussir. Je le répète souvent, lorsqu’il est question d’exporter un produit, c’est nettement plus facile que d’exporter une prestation de services. Vous savez, rien que la prise en charge du personnel à l’étranger demande toute une organisation de la logistique, de transfert de devises, de circulation des hommes… Je ne dis pas que cela est impossible, néanmoins, nous avons des appréhensions pour le moment. Sur ce sujet, selon mon expérience, je crois que le projet d’exportation de notre savoir-faire doit être nécessairement accompagné par les pouvoirs publics.

Nous avons appris que Cosider est leader mondial dans la pose des canalisations de 48 pouces ; confirmez-vous cette information ?

Plus exactement, c’est en termes de linéaires posés à travers le monde que nous avons été considérés comme les plus grands poseurs de canalisations de 48 pouces. Ce Constat a été fait par notre partenaire CRC Evans qui nous a délivré en 2006 un certificat de leader mondial de la pose de pipelines de 48’’ à travers le monde. En Algérie, on est effectivement très développé dans la pose des réseaux d’oléoducs et de gazoducs qui servent au transport des hydrocarbures. Nous avons les deux fois deux de réseaux qui vont vers l’Espagne et l’Italie. Cette référence nous a permis de nous placer en tant que partenaire stratégique de Sonatrach pour la réalisation de ses investissements. Nous sommes également membre d’une association internationale des transporteurs d’hydrocarbures qui s’appelle IPLOCA.

Cosider s’apprête à lancer de nouvelles filiales, entre autres, dans la mise en valeur des terres pour la production agricole ; peut-on en savoir un peu plus ?

En tant qu’entreprise citoyenne, Cosider se doit de participer à l’effort de développement du secteur agricole et par-là contribuer à la réduction de la facture d’importation des denrées alimentaires. Dans cet objectif, Cosider a créé et acquis tout dernièrement deux sociétés, l’une détenue à 100% par Cosider et l’autre en partenariat à hauteur de 70% au niveau d’une ferme pilote. Pour votre information, le groupe Cosider possède une certaine expérience dans le domaine des exploitations agricoles avec la réalisation d’un périmètre agricole au niveau de la région de M’sila que nous avons cédé au ministère de l’Agriculture en 2010. Aujourd’hui, nous projetons de produire des céréales et des aliments du bétail en nous faisant accompagner par la mécanisation des travaux, un domaine que nous maîtrisons. Sur le plan commercial, il existe deux organismes spécialisés : l’OAIC et l’ONAB, qui se chargeront du volet commercialisation des céréales et des aliments de bétail, qui seront nos partenaires une fois que les exploitations agricoles qui sont localisées à Khenchela seront entrées en phase de production, en attendant la mise en valeur d’autres terres en concession à Adrar, El-Bayadh et Naâma.

En outre, dans le cadre du partenariat, nous avons convenu avec le ministère de l’Agriculture de nous associer avec le groupe Agrolog qui gère une partie des fermes pilotes. Agrico, qui est la nouvelle filiale de Cosider, va commencer par un projet à Biskra, Djelfa et Laghouat avec des terres de plus de 13 000 hectares. Enfin, on prévoit de commencer la production en 2019.

Le très dynamique Amor Habes, qui n’est plus à présenter, est sans doute l’un des rares managers algériens qui ont réussi en un laps de temps à mener le bateau Faderco à bon port. Dans un entretien qu’il nous a accordé entre deux obligations professionnelles, le Directeur Général de Faderco nous a dévoilé les grandes lignes de sa stratégie de travail, mais aussi sa vision des affaires en Algérie, à l’ombre d’une conjoncture économique des plus difficiles.

En identifiant Biopharm parmi les 350 sociétés africaines performantes et à forte croissance en Afrique, le Directeur Général de la Bourse de Londres a souligné que ce genre d’entreprises privées sont en train de devenir la force motrice des économies africaines pour développer des compétences, créer des emplois de qualité et stimuler la croissance économique de leur pays. Mais au-delà de cette distinction très méritée, Biopharm est aussi un exemple qui peut faire des émules parmi les entreprises algériennes qui n’ont pas encore intégré la Bourse d’Alger.

L’Algérie est un partenaire stratégique pour la Tunisie et occupe une place de première importance dans notre plan d’action. A cet effet, nous veillons à être présents dans les différentes manifestations commerciales qui se tiennent en Algérie, nous organisons des rencontres B to B couvrant plusieurs secteurs et plusieurs régions et nous invitons des professionnels algériens aux plus importantes manifestations qui se tiennent en Tunisie.

Rédaction et Administration

Lot. Ben Achour Abdelkader Villa n° 27. Chéraga - ALGER

 

Tél. : 213 (0) 21 37.29.63 / 213 (0) 21 36.38.73
Fax : 213 (0) 21 37.58.58

 

redac@actuel-dz.com
l.actuel@gmail.com

Régie Publicitaire et Abonnements

Lot. Ben Achour Abdelkader Villa n° 27. Chéraga - ALGER

 

Tél. : 213 (0) 21 37.29.63 / 213 (0) 21 36.38.73
Fax : 213 (0) 21 37.58.58

 

ANEP Régie presse
1, rue Pasteur - Alger

à Savoir

Les manuscrits, photographies, illustrations ou tout autre document adressés ou remis à la rédaction ne sont pas rendus et ne peuvent faire l’objet d’aucune réclamation.

 

La rédaction

Newsletter

Abonnez-vous à notre Newsletter afin de recevoir nos dernières infos.