L’ACTUEL : Avant toute chose, pouvez-vous nous présenter, ainsi qu’à nos lecteurs, le projet COST et nous dire comment cette idée a-t-elle germé ?

Lazhar Mahboub : Comme vous le savez, les marchés pétroliers ont chuté de plus de 60% suite à la baisse drastique de la consommation ; une des conséquences directes de la pandémie de coronavirus sur l’économie mondiale conjuguée à une surproduction des pays exportateurs des hydrocarbures. Cette crise qui a frappé le monde entier est d’abord une crise sanitaire, mais son impact va bien au-delà du secteur de la santé, et ses conséquences sont ressenties sur tous les secteurs économiques et sociaux, sans oublier une surproduction des pays exportateurs de pétrole. Au moment où je vous parle, cette situation risque de durer dans le temps, ce qui contraint les grandes majors pétrolières, à l’image d’ExxonMobil, Shell, BP, Total ou Aramco à revoir leurs budgets.

Dans une économie globalisée, le Groupe Sonatrach est, lui aussi, confronté à une série de facteurs exogènes qui exigent de nous une adaptation stratégique. Pour faire face à cette crise et renforcer la capacité de résilience de notre Groupe, le top management a initié des mesures concrètes qui sont basées sur le principe « Building Back Better ». L’une de ses orientations est la création et la mise en place d’une Direction projet d’optimisation des coûts relative au budget du Groupe.

Sonatrach mise, désormais, sur l’optimisation des coûts et la rationalisation des dépenses ; quels sont les axes majeurs de cette stratégie ? Est-ce, d’après vous, un impératif de conjoncture ou une séance de rattrapage de ce qui n’a pas été fait auparavant à ce niveau ?

La stratégie d’exécution du projet est basée sur des axes majeurs :
Axe 1 : Il s’agit d’un axe prioritaire qui a pour objectifs principaux l’identification des centres des coûts, de faire des analyses approfondies pour sortir avec des directives et solutions d’optimisation des coûts.
Axe 2 : Un axe que l’on veut « participatif », qui a pour but l’implémentation d’une culture de l’optimisation via un système participatif qui vise une amélioration durable et efficace des performances dans les domaines d’activité.

Auparavant, nous parlions de réduction des coûts de manière sectorielle, chacun dans son domaine respectif, mais sans organisation concrète de ce volet. Ce qui est nouveau, c’est la création d’une Direction projet, organique avec une stratégie d’exécution qui découle directement des directives et orientations du top management. Donc, l’optimisation des coûts est une démarche qui s’inscrit dans le temps (action durable) et qui permettra à notre Groupe de faire face aux défis de conjoncture, principalement sur le plan économique.

Est-ce que la création d’un tel projet est consécutive à la baisse des exportations des hydrocarbures ou serait-ce une orientation stratégique dictée par d’autres paramètres ?

Comme je l’ai déjà mentionné auparavant, la création de la Direction COST est due principalement au contexte économique mondial (pandémie de la Covid-19), conjugué à la surproduction des pays exportateurs de pétrole. Il s’agit d’un double choc qui n’a pas été sans conséquences.

Cependant, je vous rappelle que la stratégie de la Sonatrach en matière d’optimisation des dépenses s’inscrit dans le temps et est une action durable. Il faut revoir, pratiquement, toutes les dépenses et implémenter une stratégie pour activer les leviers d’optimisation des postes de dépenses identifiés.

Selon les objectifs tracés par le président de la République, Abdelmadjid Tebboune, Sonatrach doit réduire son train de vie de 7 milliards dollars ; pensez-vous qu’une telle économie est réalisable ?

Je tiens, d’abord, à vous signaler qu’il faut croire au génie propre algérien. L’objectif arrêté par le président de la République est ambitieux et Sonatrach est capable de relever ce défi, car nous disposons des ressources humaines et des compétences nécessaires pour atteindre l’objectif que nous nous sommes fixé. Et j’en veux pour preuve l’optimisation de notre budget d’exploitation ainsi que celui de l’investissement. D’autres actions sont en cours de manière à renforcer les capacités du Groupe dans des segments à forte valeur ajoutée.

Dans la newsletter publiée par Sonatrach au mois de juillet, le P.-dg, Toufik Hakkar, a mis l’accent sur la nécessité de renforcer la résilience du Groupe ; pouvez-vous nous expliquer ce que cela signifie pour l’avenir de la Société nationale des hydrocarbures ?

Monsieur le P.-dg Toufik Hakkar a mis en place une démarche stratégique ayant pour objectifs : l'identification des centres de coûts budgétivores, la mise en oeuvre d'une culture d'entreprise basée sur l'optimisation des coûts et la mutualisation des moyens humains et matériels qui permettra, in fine, de renforcer son équilibre budgétaire et sa capacité de résilience.

Cela permettra, en substance, de renforcer le fonctionnement de Sonatrach, en le rendant imperturbable face aux crises pétrolières. A terme, le Groupe aura mis en place une ingénierie qui lui permettra d’anticiper ou de proposer des alternatives à la volatilité des prix du baril.

Comment le projet COST peut-il concilier optimisation des coûts et saisie de nouvelles opportunités d’investissement ?

Les objectifs de la Direction s’inscrivent parfaitement dans la démarche stratégique de Sonatrach, à commencer par celle qui consiste à renforcer sa capacité de résilience, ce qui permettra de dégager des ressources financières pour notre Groupe pour saisir des nouvelles opportunités d’investissement. C’est justement dans cette optique de relance des investissements productifs que le projet COST trouve tout son sens. C’est en soi une finalité que de permettre à notre Groupe de renforcer sa compétitivité et son efficience grâce à la politique d’optimisation des finances.

Cela garantira, à moyen terme, un matelas confortable qui pourra être réinvesti à bon escient. Si je devais parler en termes de gestion de projet via une analyse Swot, je dirai que ce paramètre est un avantage et non une menace.

Quels sont les principaux postes de dépenses qui seront pris en charge par le projet ? Le recours aux bureaux d’études étrangers sera-t-il remis en question dans le cadre des nouvelles orientations ?

Les principaux postes de dépenses qui sont pris en charge par la Direction COST sont la réduction du budget de fonctionnement de 2020 à hauteur de 30% ; l’examen et l’optimisation des contrats de prestation liés aux centres de coûts identifiés et l’augmentation des capacités du Groupe en matière d’internalisation de la prestation de location des équipements de production EPF (Early Production Facilities).

En effet, Sonatrach dispose de compétences humaines qui lui permettent d’entamer des études sans faire appel aux bureaux et agences étrangers. Il ne faut pas oublier que nous disposons d’un capital expérience de plus de 58 ans, et que nous avons pu relever plusieurs défis durant notre existence, à commencer par le défi majeur de la nationalisation des hydrocarbures le 24 Février 1971.

Néanmoins, Sonatrach peut faire appel à une expertise internationale dans le cas où elle ne disposerait pas de cette compétence en interne ou au niveau national (entreprise publique, entreprise privée, université algérienne et centre de recherche).

La politique d’emploi chez Sonatrach sera-t-elle concernée par les ajustements que mettra en place la Direction du projet ?

La politique de l’emploi est une ligne rouge qui ne sera en aucun cas franchie, chose qui a été rappelée à plusieurs reprises par notre P.-dg. De plus, je tiens à rappeler que Sonatrach est une société citoyenne et son rôle principal est d’être la locomotive du développement économique de notre pays.

Par ailleurs, l’identification de certains centres de coûts (ex : la location des équipements de production, maintenance des machines tournantes, prestations relatives aux opérations aux puits) afin d’internaliser les activités qui les génèrent en est la parfaite illustration.

La Direction COST a lancé un projet avec l’implication des filiales ainsi que les sociétés nationales (étatiques ou privées) pour substituer cette prestation, de manière à permettre la création de nouveaux emplois à tous les niveaux (engineering, la conception, la construction, le montage, la mise en service et l’exploitation des installations).

Vous avez déclaré récemment que la Direction COST a comme principal objectif la mise en oeuvre d’un programme durable de réduction des coûts ; ne craignez-vous pas que le projet puisse altérer d’une manière ou d’une autre le rendement et la compétitivité de l’Entreprise face à ses concurrents ?

L’optimisation des ressources est une approche innovante adoptée par toutes les majors pétrolières. En adoptant cette démarche stratégique, Sonatrach se donne les moyens d’atteindre l’excellence opérationnelle. Ce travail lui permettra de bien se positionner face à ses concurrents sur les starting blocks de la course aux marchés, toutefois sans porter préjudice au fonctionnement de l’Entreprise.

Qui est Lazhar Mahboubi ?

Agé 57 ans, Lazhar Mahboubi est ingénieur d’Etat en automatisation industrielle, diplômé de l'INHC en 1989. Recruté par la Sonatrach en 1989 comme ingénieur de terrain en maintenance au niveau de la Division Production ; Direction régionale de Hassi Messaoud, il a été promu au poste de chef de service Instrumentation et Rénovation en 2001, poste qu’il a occupé jusqu'à 2004. Il a été muté ensuite à la Division Engineering et Construction en assurant la préparation et le lancement des projets Oil & Gas.

En 2009, il a été promu chef de Département Technique en assurant le management des équipes techniques des projets en maturation.

En 2015, il a assuré le management d’un groupement Sonatrach, en association avec CNPC.

En 2018, il a été nommé au poste de directeur de la Division ENC. Après la dissolution de cette dernière, il a été nommé à la tête de la Direction projet COST au niveau de la Direction générale du Groupe Sonatrach.

En 2016, il a été nommé directeur de Construction au niveau du Pôle ENC pour assurer le management et le suivi des projets en effort propre et en association.